ارائه مدل شناسایی حوزه‌‌ها و ابعاد اثربخشی کارکنان کلیدی

نوع مقاله : مقاله علمی پژوهشی

نویسندگان

1 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، پردیس قشم، دانشگاه تهران، قشم، ایران.

2 دانشیار، گروه رهبری و سرمایۀ انسانی، دانشکدۀ مدیریت دولتی و علوم سازمانی، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.

3 استادیار، گروه حکمرانی نوآوری و پایداری، دانشکدۀ حکمرانی، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.

10.22059/jipa.2026.409889.3859

چکیده

هدف: کارکنان کلیدی به‌عنوان منبع مزیت رقابتی، در دستیابی به اهداف و مأموریت‌های سازمان نقش مهمی ایفا می‌کنند. از این رو شرکت بهره‌برداری و پشتیبانی فنی مپنا که از سال ۱۳۹۸، به شناسایی این دسته از کارکنان اقدام کرده است و چالش‌هایی مانند هزینه‌های هنگفت، دشواری‌های اجرایی، پیامدهای ایجاد تمایز میان کارکنان، تردیدهای مدیریتی و به‌ویژه نبود چارچوب بومی و جامع برای سنجش حوزه‌ها و ابعاد اثربخشی آنان، مانع از ادامه فرایند و بهره‌برداری کامل از پتانسیل این کارکنان شده است. این پژوهش با هدف شناسایی و تبیین حوزه‌ها و ابعاد اثربخشی کارکنان کلیدی در این شرکت و به‌دنبال پُر کردن این خلأ تحقیقاتی و ارائۀ مبنایی برای تقویت عملکرد سازمانی اجرا شده است.
روش: پژوهش حاضر از نظر هدف، کاربردی است و از حیث روش، کیفی با رویکرد تحلیل مضمون تلقی می‌شود. در مرحلۀ نخست، پیشینه‌های نظری و تجربی مطالعات حوزۀ اثربخشی کارکنان کلیدی مرور شد. در ادامه و در بخش اصلی پژوهش، ۱۳ مصاحبۀ نیمه‌ساختاریافته با خبرگان فعال در این حوزه انجام شد که این افراد به‌روش نمونه‌گیری هدفمند انتخاب شدند. خبرگانی که در اجرای طرح شناسایی کارکنان کلیدی در این شرکت نقش داشتند، عبارت بودند از: مشاوران طرح، معاونان ستادی و مدیران نیروگاه‌ها. اشباع نظری در مصاحبۀ دهم حاصل شد؛ با این حال، به‏منظور اطمینان، مصاحبه‌ها تا ۱۳ نفر ادامه یافت. داده‌ها با استفاده از روش تحلیل مضمون، شامل کدگذاری سه‌مرحله‌ای (باز، محوری و انتخابی) تجزیه‌وتحلیل شدند.
یافته‌ها: بر اساس تحلیل مضمون ۱۳ مصاحبۀ انجام‌شده با خبرگان سازمانی، ابتدا در مرحلۀ کدگذاری باز، ۶۷۵ کد به‌دست آمد که با حذف کدهای یکسان، به ۵۱۴ کد اولیه تقلیل یافت. این کدها در ۲۱ مقولۀ فرعی طبقه‌بندی شدند که عبارت‌اند از: حل مسئله، تصمیم‌گیری، تعالی عملیاتی، نوآوری، چابکی یادگیری، انعطاف‌پذیری، تعهد، رفتارهای اخلاقی، تاب‌آوری، رهبری تیمی، انتقال دانش، مرجعیت تخصصی، تأثیرهای مالی، بهره‌وری، مزیت رقابتی، رضایت مشتری، نگهداشت، برند کارفرمایی، اعتبار حرفه‌ای، شهرت و برند، مسئولیت اجتماعی. در مراحل بعدی کدگذاری (محوری و انتخابی)، این مقوله‌های فرعی، به هفت حوزه و بُعد اصلی اثربخشی کارکنان کلیدی نیروگاهی تجمیع شدند: ۱. قابلیت ادراکی و اجرایی؛ ۲. قابلیت نوآوری و توسعۀ تحول‌آفرین؛ ۳. قابلیت خودمدیریتی و تاب‌آوری اخلاقی؛ ۴. قابلیت تأثیرگذاری بر سرمایۀ انسانی سازمان؛ ۵. قابلیت ارزش‌آفرینی در سطح سازمانی؛ ۶. قابلیت مدیریت ذی‌نفعان و پایداری داخلی؛ ۷. قابلیت توسعۀ نفوذ و مسئولیت اجتماعی. در نهایت، بر اساس این یافته‌ها، «مدل شناسایی حوزه‌ها و ابعاد اثربخشی کارکنان کلیدی نیروگاهی» ارائه شد.
نتیجه‌گیری: بر اساس یافته‌های این پژوهش، حوزه‌ها و ابعاد اصلی اثربخشی کارکنان کلیدی نیروگاهی شناسایی و مدل پیشنهادی برای سنجش این اثربخشی تدوین شد. این مدل می‌تواند به‌عنوان مبنایی برای ارزیابی عملکرد کارکنان کلیدی، در سازمان‌های مشابه به‌کار گرفته شود. پیشنهاد می‌شود که در پژوهش‌های آتی، این مدل در سازمان‌های دیگر آزمون شود و شاخص‌های کمّی برای سنجش اثربخشی توسعه یابد. همچنین، بررسی تأثیر عوامل فرهنگی و محیطی بر این ابعاد، به درک عمیق‌تری از نقش این دسته از کارکنان در موفقیت سازمانی منجر خواهد شد.

کلیدواژه‌ها

موضوعات

عنوان مقاله [English]

Developing a Model for Identifying the Domains and Dimensions of Key Employees' Effectiveness

نویسندگان [English]

  • Saeed Ghasemi 1
  • Mojtaba Amiri 2
  • Mehran Badin Dahesh 3
1 PhD Candidate, Department of Public Administration, Qeshm Campus, University of Tehran, Qeshm, Iran.
2 Associate Prof., Department of Leadership and Human Capital, Faculty of Public Administration and Organizational Sciences, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.
3 Assistant Prof., Department of Innovation and Sustainability Governance, Faculty of Governance, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.
چکیده [English]

Objective
Key employees represent a critical source of competitive advantage and play an essential role in the achievement of organizational missions and strategic objectives. In the Mopna Power Plant Operation and Technical Support Company, a structured process for identifying key employees has been in place since 2019–2020. However, several obstacles have hindered its continuity and reduced the organization’s ability to fully leverage the capabilities of these employees. These challenges include high implementation costs, operational complexities, the possibility of negative consequences arising from employee differentiation, managerial hesitation in applying differentiated HR practices, and, above all, the lack of an indigenous and comprehensive framework for assessing the domains and dimensions of key employees’ effectiveness. The absence of such a framework has limited the organization’s ability to evaluate the contributions of key employees in a systematic and evidence-based manner. To address this gap, the present study aims to identify and explain the domains and dimensions of key employees’ effectiveness in the specific context of Mopna Power Plant Operation and Technical Support Company. The overarching objective is to provide conceptual clarity and support the development of a practical foundation for improving organizational performance through more informed identification and utilization of key employees.
Methods
This research is applied in purpose and qualitative in nature, employing thematic analysis as the primary methodological approach. The study proceeded in two major phases. In the preliminary phase, an extensive review of theoretical and empirical literature on key employee effectiveness was conducted to establish a conceptual foundation and to identify existing approaches and limitations in prior research. In the main empirical phase, data were gathered through semi-structured interviews with 13 subject-matter experts directly involved in designing or implementing the company’s key employee identification program. These individuals included program consultants, staff deputies, and power plant managers, selected through purposive sampling to ensure relevant expertise. Theoretical saturation was achieved after ten interviews, but data collection continued until thirteen interviews were completed to enhance reliability. The interview data were analyzed through a thematic analysis process involving three stages: open coding, axial coding, and selective coding.
Results
Thematic analysis of the interviews initially produced 675 open codes, which, after removing redundancies, were reduced to 514 unique codes. These codes were organized into 21 sub-categories representing various aspects of key employee effectiveness, including problem-solving, decision-making, operational excellence, innovation, learning agility, flexibility, commitment, ethical behaviors, resilience, team leadership, knowledge transfer, specialized authority, financial impacts, productivity, competitive advantage, customer satisfaction, retention, employer branding, professional credibility, reputation and branding, and social responsibility. Through axial and selective coding, these 21 sub-categories were further integrated into seven overarching domains and dimensions of key employee effectiveness within the power plant context. These include: (1) perceptual and executive capabilities, (2) innovation and transformative development, (3) self-management and ethical resilience, (4) impact on organizational human capital, (5) value creation at the organizational level, (6) stakeholder management and internal sustainability, and (7) development of influence and social responsibility. Based on these findings, the “Model for Identifying the Domains and Dimensions of Power Plant Key Employees’ Effectiveness” was formulated.
Conclusion
The study identified and articulated the primary domains and dimensions that characterize the effectiveness of key employees in the Mopna Power Plant Operation and Technical Support Company. The resulting model offers an indigenous and systematic framework for evaluating key employees’ performance and contributions, and it may serve as a useful reference for similar organizations seeking to strengthen their key talent identification and development processes. The study encourages future research to test the applicability of the proposed model in other organizational contexts, develop quantitative indicators for measuring effectiveness, and examine the role of environmental and cultural variables in shaping key employee effectiveness.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Competency
  • Competitive advantage
  • Indigenous effectiveness model
  • Power plant key employees
  • Thematic analysis

مراجع

زارع ابرقویی، علی؛ دلوی، محمدرضا و دشت لعلی، زهرا (1403). شناسایی و اولویت‌بندی پیشایندها و پسایندها برای شناسایی کارکنان کلیدی در بانک‌های ایران. منابع انسانی تحول‌آفرین، 3(10)، 1-24.
رنجبر کبوترخانی، مازیار (1403). مدیریت استعدادها و تأثیر آن بر عملکرد مالی سازمان. سومین کنفرانس ملی تازه‌های روان‌شناسی تکاملی و تربیتی.
زارع، سیدمحسن؛ شائمی برزکی، علی؛ انصاری، محمد اسماعیل و ابزری، مهدی (1397). بررسی ابعاد اقتضایی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان کلیدی با رویکرد معماری منابع انسانی. پژوهش‌‌های مدیریت منابع انسانی، 10(4)، 25-50.
مرسلی، سیده، کلثوم (1401). تأثیر ابعاد مدیریت استعداد بر کیفیت خدمات کارکنان سازمان‌های دولتی. دومین همایش ملی بهبود و بازسازی سازمان و کسب‌وکار.
مقیمی، سید محمد؛ قلی‌‌پور، آرین و جواهری‌‌‌زاده، ابراهیم (۱۳۹3). شناسایی و رتبه‌بندی شاخص‌های کارکنان کلیدی در راستای مدیریت استعدادهای سازمانی. پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، 6(3)، 165- 191.
 
References
Aguinis, H. & O'Boyle, E. (2014). Star performers in twenty-first century organizations. Personnel Psychology, 67(2), 313-350.
Aguinis, H. (2023). Performance Management, SAGE Publications.
Armstrong, M. & Baron, A. (2005). Managing performance: Performance management in action. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).
Armstrong, M. (2016). Armstrong's handbook of strategic human resource management, Kogan Page Publishers.
Batt, R. (2002). Managing Customer Services: Human Resource Practices, Turnover, and Efficiency. Academy of Management Journal, 45(3), 585-598.
Beauchene, V., Bedard, J., Jefson, J. & Vaduganathan, N. (2023). How to attract, develop, and retain AI talent. BCG. Available at: https://www. bcg. com/publications/2023/how-to-attract-develop-retain-ai-talent (Accessed: 20 August 2024).
Bersin, J. (2019). The new organization of work: The rise of the human-centered enterprise. Deloitte Consulting LLP.
Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77–101. doi:10.1080/1478088706qp063oa
Brockbank, W. & Ulrich, D. (2016). HR from the outside in: six competencies for the future of human resources, McGraw-Hill.
Buesing, E., Gupta, V., Higgins, S. & Jacobson, R. (2020). Customer care: The future talent factory. McKinsey & Company.
Cappelli, P. (2022). The future of the office: Work from home, remote work, and the hard choices we all face, Wharton School Press.
Carraro, M. & Furlan, A. (2021). Shared or Divergent Mental Models? The Role of Key Employees in Problem Solving. Academy of Management Proceedings, Academy of Management Briarcliff Manor, NY 10510.
Cascio, W. F. & Aguinis, H. (2024). Applied psychology in talent management, Sage Publications.
Collings, D. G. & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304–313.
Collings, D. G., Mellahi, K. & Cascio, W. F. (2019). Global talent management and performance in multinational enterprises: A multilevel perspective. Journal of Management, 45(2), 540-566.
Collings, D., Vaiman, V. & Scullion, H. (2022). Talent management: A decade of developments. Talent Management: A Decade of Developments, Emerald Publishing Limited.
Creswell, J. W. (2007). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
De Meuse, K. P. (2019). Learning agility: Its evolution as a psychological construct and its empirical relationship to leader success. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 71(4), 209–233.
De Smet, A., Mugayar-Baldocchi, M., Reich, A. & Schaninger, B. (2023). Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference. McKinsey Quarterly, September, 11, 2023.
DeNisi, A. S. & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421–433.
DeNisi, A. S. & Smith, C. E. (2014). Performance appraisal, performance management, and firm-level performance. The Academy of Management Annals, 8(1), 127–179.
Downs, L. (2015). Star talent: Investing in high-potential employees for organizational success. Industrial and Commercial Training, 47(7), 349-355.
Drucker, P. F. (1973). Management: Tasks, responsibilities, practices. New York: Harper & Row.
Esho, E. & Verhoef, G. (2020). A holistic model of human capital for value creation and superior firm performance: the strategic factor market model. Cogent Bus Manag, 7(1), 1728998.
Gallardo-Gallardo, E., Thunnissen, M. & Scullion, H. (2020). Talent management: context matters. The International Journal of Human Resource Management, 31(4), 457-473.
Gartner (2019). Gartner Says Australian Employees Staying Put as Concerns About the Economy Grow. Newsroom.
Gelens, J., Dries, N., Hofmans, J. & Pepermans, R. (2014). Talent management and organisational justice: Employee reactions to high potential identification. Human Resource Management Journal, 24(2), 159-175.
Grigoriou, K. & Rothaermel, F. T. (2014). Structural microfoundations of innovation: The role of stars. Journal of Management, 40(2), 586-615.
Guest, D. E. (2017). Human resource management and performance: A review and research agenda. International Journal of Human Resource Management, 28(1), 1-19.
Harel, G. & Tzafrir, S. (1999). The effect of human resource management practices on the perceptions of organizational and market performance. Human Resource Management Review, 9(2), 185–209.
HayGroup (2015). From_Engagement_to_Enablement_Hay_Group.
Holtom, B. C. (2018). Job embeddedness: A thirty-year review of the empirical literature. Human Resource Management Review.
Horváthová, P., Velčovská, Š., Kauerová, L. & Larsen, F. R. (2019). Evaluation of Key Positions and Employees Management Level in Manufacturing Industry—The Czech Case. Sustainability, 12(1), 242.
Hughes, J. C. & Rog, E. (2008). Talent management: A strategy for improving employee recruitment, retention and engagement within hospitality organizations. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20(7), 743-757.
Joy, C. P. (2022). Identifying high potential employees using the components-based approach and its impact on career progression and voluntary turnover, Iowa State University.
Kehoe, R. R. & Collins, C. J. (2017). Human resource management systems and the complementary role of employee structural centrality. Academy of Management Journal, 60(2).
Khilji, S. E., Tarique, I. & Schuler, R. S. (2015). Incorporating the macro view in global talent management. Human Resource Management Review, 25(3), 236-248.
King, K. A. (2022). Talent management and reputation. In Research Handbook on Brand Reputation.
Kuvaas, B. (2006). Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: Mediating and moderating roles of work motivation. International Journal of Human Resource Management, 17(3), 504–522.                                                  
Lepak, D. P. & Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24(1), 31–48.
Lewis, R. E. & Heckman, R. J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16(2), 139–154.
Luthans, F. & Broad, J. D. (2020). Positive psychological capital to help combat the mental health fallout from the pandemic and VUCA environment. Organizational dynamics, 51(2), 100817.‏
Malik, A., Sinha, P., Pereira, V. & Rowley, C. (2019). Implementing global talent management in a rapidly changing environment: Evidence from India and role of HR. Journal of World Business, 54(3), 101970.
Martin, J.F. (2018). Winning with your talent-management strategy. McKinsey & Company.
Meyers, M. C. & Van Woerkom, M. (2014). The influence of underlying philosophies on talent management: Theory, implications for practice, and research agenda. Journal of World Business, 49(2), 192–203.
Moghimi, S.M., Gholipour, A. & Javaherizadeh, E. (2014). Identification and Ranking of Key Employees’ Indicators in the Direction of Organizational Talent Management. Journal of Research in Human Resources Management, 6(3), 165-191. (in Persian)
Morsali, S. K. (2022). The effect of talent management dimensions on the service quality of employees in public organizations. Paper presented at the Second National Conference on Organizational and Business Improvement and Reconstruction. (in Persian)
Najar, B. (2020). The Effectiveness Management in Organizations. Journal of Education and Culture Studies, 4(4), 19-27.
Naz, S., Li, C., Nisar, Q. A. & Khan, M. A. (2020). A study in the relationship between supportive work environment and employee retention: The mediating role of organizational commitment and person–organization fit. SAGE Open, 10(2), 2158244020924694         
Oghojafor, B. E. A., Muo, F. I. & Aduloju, S. A. (2012). Organisational effectiveness: Whom and what do we believe? Advances in management and applied economics, 2(4), 81.
Ranjbar Kabootarkhani, M. (2024). Talent management and its impact on organizational financial performance. Paper presented at the Third National Conference on New Developments in Developmental and Educational Psychology. (in Persian)
Schmidt, F. L., Oh, I. S., & Shaffer, J. A. (2016). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 100 years of research findings. Journal of Applied Psychology, 101(3), 351–366.
Silzer, R. & Church, A. H. (2009). The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology, 2(4), 377-412.
Thunnissen, M., Boselie, P. & Fruytier, B. (2013). Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach. Human Resource Management Review, 23(4), 326–336.
Wang, J. (2026). Should Firms Avoid Relying on Key Employees? Evidence from Inventors. European Financial Management, 32(2), 387-412.
Wyman, O., Kandel, S. & Tan, J. (2017). The talent challenge: Managing and retaining high‑performing employees in a competitive environment. Oliver Wyman Research Report.
Zare Abarghouei, A.  Dalvi, M.R., Dashtlaali, Z. (2024). Identification and Prioritization of Antecedents and Consequences for Identifying Key Employees in Iranian Banks. Transformational Human Resources, 3(10), 1-24. 10.30495/THR.1403.1120213
(in Persian)
Zare, S. M., Shaemi Barzoki, A., Ansari, M. E. & Abzari, M. (2019). An Investigation of the Contingency Dimensions of Performance Evaluation Systems of Key Employees through Human Resource Architecture. Journal of Research in Human Resources Management, 10(4), 25-50. (in Persian)
Zott, C. & Huy, Q. N. (2007). How entrepreneurs use symbolic management to acquire resources. Administrative Science Quarterly, 52(1), 70-105.
Zuboff, S. (1988). In the age of the smart machine: The future of work and power, Basic Books, Inc.
مدیریت دولتی
دوره 18، شماره 2
1405
صفحه 454-483

فایل ها

هم رسانی

ارجاع به این مقاله

آمار