پیشران‌های استراتژی بر اساس مدل مک‌کنزی: مطالعه موردی

نوع مقاله : مقاله علمی پژوهشی

نویسندگان

1 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت استراتژیک، دانشکده مدیریت کسب‌وکار، دانشکدگان تهران، تهران، ایران.

2 دانشیار، گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت کسب‌وکار، دانشکدگان تهران، تهران، ایران.

3 دانشیار، گروه مدیریت بازاریابی، دانشکده مدیریت کسب‌وکار، دانشکدگان تهران، تهران، ایران.

4 کارشناس ارشد، گروه مدیریت MBA، دانشکده مدیریت کسب‌وکار، دانشکدگان تهران، تهران، ایران.

چکیده

هدف: اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی در سازمان‌ها، یکی از چالش‌های اساسی مدیران و پژوهشگران حوزه مدیریت بوده است. در پژوهش‌های استراتژی به ایجاد تناسب و تعادل بین اجزای سازمان، از یک‌سو و ادراک و برداشت استراتژیست‌ها (مدیرعامل و مدیران ارشد) از موانع استراتژی، از سوی دیگر کمتر پرداخته شده است. این دیدگاه خاص، به استراتژی مانند یک «عمل» توجه می‌کند که حاصل فعالیت‌های روزمره استراتژیست در بستر سازمانی است. با توجه به اینکه شکست استراتژی می‌تواند به هدررفت منابع سازمان منجر شود؛ پرداختن به این موضوع حائز اهمیت فراوانی است. در این پژوهش نویسندگان به‌دنبال شناسایی موانع اجرای استراتژی، از نگاه تیم مدیریت ارشد در یک شرکت کشت‌وصنعت دولتی در ایران بوده‌اند. نویسندگان از مدل مک‌کنزی، به‏عنوان لنز نظری برای واکاوی شکست استراتژی استفاده کرده‌اند تا اجزای تشکیل‌دهنده هر عامل از مدل، از دیدگاه مدیران ارشد مجموعه شناسایی شود.
روش: روش این پژوهش کیفی و از نوع مطالعه موردی اکتشافی، به‌شیوه لانه‌گزینی است. برای گردآوری داده‌های کیفی، از مصاحبه نیمه‌ساختارمند استفاده شده است تا پژوهشگر هم‏زمان به عمق کافی در خصوص سوژه پژوهش دست یابد و هم بتواند داده‌ها را به‌طور نظام‌مند گردآوری کند. مصاحبه‌های بعدی برای گردآوردن داده‌ها یا توضیحات بیشتر صورت پذیرفت تا در نهایت مضامین تکراری شدند و اشباع پس از ۲۱ مصاحبه حاصل شد. پس از کدگذاری داده‌های به‌دست‌آمده با روش کدگذاری باز، داده‌های حاصل از مشاهده‌ها و مصاحبه‌ها تحلیل شدند.
یافته‌ها: کدهای شناسایی‌شده منفی‌ومثبت و با تأثیر دوگانه بودند. از نظر تأثیر مثبت‌ومنفی کدها بر اجرای استراتژی، ۱۵۵ کد با تأثیر منفی و ۲۹ کد با تأثیر مثبت، ۴ کد با تأثیر دوگانه و ۱۶ یادداشت (سؤال‌ها و ابهام‌ها) شناسایی شد. کدها در نهایت در ۲۱ مقوله و ۵ مضمون دسته‌بندی شدند. برخی از مقوله‌ها عبارت‌اند از: بستر سازمان، روحیۀ کارآفرینی، برنامه‌ریزی مشارکتی، ازدست‌دادن علاقه‌مندی کارکنان، تضاد منافع و آرا بین مدیران میانی و مدیر ارشد، مشکلات تدوین استراتژی، بی‌صلاحیتی مدیران، مشکلات مالی، سرخوردگی مدیریت ارشد، بیکاری مزمن و عدم تعهد، دخالت مدیر ارشد، عدم شفافیت در شرح وظایف و رؤیاپردازی استراتژی به‌جای تدوین استراتژی. مضامین به‌دست‌آمده نیز عبارت‌اند از: ارزش‌های مشترک، سبک رهبری، اشکالات ساختار و سیستم، مهارت، کارکنان و استراتژی.
نتیجه‌گیری: در این مطالعه ابعاد مدل مک‌کنزی از دید مدیران ارشد و میانی بررسی و در نهایت مشکل‌ عدم اجرای استراتژی شناسایی شد. به‏عنوان مهم‌ترین عامل، می‌توان به‌عدم وجود «ارزش‌های مشترک» اشاره کرد؛ مسئله نمایندگی (مقوله هفتم)، سرخوردگی رهبر سازمان از ناهم‏سویی مدیران میانی با وی (مضمون یکم) و احساس بی‌عدالتی بین مدیران صف و ستاد (مضمون دوم) باعث می‌شود که رأس هرم سازمان، ارتباطاتی آشفته و پیچیده داشته باشد و سیگنال‌های متناقضی به بدنه هرم سازمان مخابره کند. در بخش میانی سازمان نیز، دخالت مستقیم رهبر سازمان در امور مدیران میانی و گاهی دورزدن آن‌ها و رویکرد سرکوب‌گرایانه مدیران میانی برای جلوگیری از این موضوع (مضمون اول)، باعث سردرگمی کارشناسان، احساس بی‌عدالتی و بی‌انگیزگی آن‌ها می‌شود. ماهر نبودن مدیران میانی در کنترل اوضاع (مضمون دوم) به بی‌انگیزگی و بی‌علاقگی کارکنان دامن می‌زند و در نهایت، گسست کاملی در فهم مشترک سازمانی در کلیه سطوح سازمان را شکل می‌دهد. نتایج پژوهش نشان می‌دهد که برای موفقیت استراتژی، به چیزی فراتر از یک روش خوب برای تدوین استراتژی نیاز است. همه اجزای هفت‌گانه سازمان باید در تناسب و تعادل باشند تا استراتژی به ثمر نشیند.

کلیدواژه‌ها

عنوان مقاله [English]

Strategy Drivers Based on the McKinsey Model: A Case Study

نویسندگان [English]

  • Hoda Jebellie 1
  • Manouchehr Ansari 2
  • Amir Khanlari 3
  • Masoumeh Javaherian 4
1 Ph.D. Candidate, Department of Strategic Management, Faculty of Business Management, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.
2 Associate Prof., Department of Business Management, Faculty of Business Management, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.
3 Associate Prof., Department of Marketing, Faculty of Business Management, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.
4 MSc., Department of MBA Management, Faculty of Business Management, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.
چکیده [English]

Objective
The effective execution of organizational strategy remains a fundamental challenge for both managers and management researchers. In the realm of strategy research, insufficient attention has been given to achieving a harmonious equilibrium between organizational components and the perceptions of strategy hindrances held by strategists, namely CEOs and senior managers. This perspective focuses on strategy as a dynamic "action" resulting from the daily activities of strategists within the organizational context. Given that strategy failures can result in a squandering of organizational resources, addressing this issue is of paramount importance. This research aims to identify obstacles to strategy implementation as perceived by the senior management team of a government-owned agricultural and industrial company in Iran. The authors employ the McKinsey model as a theoretical framework to scrutinize the failure of strategy implementation, dissecting the constituents of each model factor through the lens of senior managers.
Methods
This research adopts a qualitative approach, specifically an exploratory case study utilizing an embedded methodology. Semi-structured interviews were employed to collect qualitative data, enabling the researcher to gain in-depth insights into the research topic while systematically gathering data. Subsequent interviews were conducted to obtain further data or clarifications until thematic saturation was achieved after the 21st interview. The resulting data underwent open coding. Triangulation of data was performed using observations and secondary data sources, including the organization's website, annual reports, quarterly meeting minutes, strategies, policies, mission statements, and goals.
Results
Identified codes encompassed both negative and positive impact codes. Regarding the effects of these codes on strategy implementation, 155 codes were identified with a negative impact, 29 codes with a positive impact, 4 codes with a dual impact, and 16 notes (comprising questions and ambiguities). These codes were ultimately categorized into 21 distinct categories and organized into five overarching themes. Some noteworthy categories include organizational background, entrepreneurial spirit, collaborative planning, employee disengagement, conflicts of interest and opinions between middle and senior managers, issues with strategy formulation, managerial incompetence, financial challenges, leadership frustration, chronic understaffing, and a lack of commitment, among others. The resulting themes encompass leadership style, structural and systemic problems, skills, personnel, and strategy.
Conclusion
This study scrutinizes the dimensions of the McKinsey model from the perspective of senior and middle managers, ultimately pinpointing challenges in strategy implementation. Foremost among these challenges is the absence of "common values." Issues such as representation, leader frustration due to misalignment with middle managers, and feelings of injustice between line managers and staff contribute to convoluted and conflicting communication within the organizational hierarchy. Within the middle management layer, direct leader involvement in their affairs, occasionally bypassing them, and the repressive approach of middle managers compound confusion, feelings of injustice, and diminished motivation. The lack of skill among middle managers in managing these situations further exacerbates employee apathy. The research findings underscore that successful strategy execution necessitates more than just a sound formulation method. All seven components of the organization must achieve harmony and balance for successful strategy implementation to occur.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Strategy
  • McKinsey model
  • Case study
  • Leadership style

مراجع

منابع
بزرگمهر، ناصر (1388). مدیریت کوتوله‏ها (چاپ اول). تهران: روزگار وصل.
حسینی سیاه گلی، مهناز و قدمی، مصطفی (1395). بررسی عوامل مؤثر بر تغییر در نظام برنامه‌ریزی شهری ایران با استفاده از نظریه مبنایی. جغرافیایی سرزمین، 13(51)، 31-50.
حقیقی، محمد؛ رحمانی ‌یوشانلوئی، حسین؛ عصیانی، توحید و ترابی، اصغر (1390). بررسی و اولویت بندی موانع پیاده‌سازی برنامه‌های استراتژیک سازمانی. پژوهش‌های مدیریت راهبردی، (49)، 51-70.
خلیلی شورینی، سهراب و محضری، مهدی (1393). شناخت موانع اجرای برنامه‏های استراتژیک و اولویت‌بندی آن‌ها. پژوهش‏های مدیریت راهبردی، 20(56)، 111-132.
رضایی، سمیه (1398). بررسی موانع تدوین و اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک درسازمان‌ها. مطالعات کاربردی در علوم مدیریت و توسعه، 4(16). دسترسی در: https://civilica.com/doc/99106
سلیمانی، محسن؛ نیکنام، منوچهر و سیدصالحی، سیدعلیرضا (1392). بررسی موانع و مشکلات پیاده سازی مدیریت استراتژیک در صنعت برق ایران. مطالعات کمی در مدیریت، 4(2)، 1-18.
کاظمی رضایی، سیده الهام؛ زردشتیان، شیرین و عباسی، همایون (1396). شناسایی و اولویت بندی موانع تدوین و اجرای مدیریت استراتژیک در ادارات کل ورزش و جوانان غرب ایران. پژوهش‏های معاصر در مدیریت ورزشی، 7 (13)، 69-82.
مصدق راد، علی محمد و اصفهانی، پروانه (1398). چالش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک در بیمارستان: یک مطالعه کیفی. پایش، 19 (1)، 19-39.
مظلومی، نادر و جلالی، سیدحسین. (1391). اولویت بندی موانع تأثیرگذار بر پیاده سازی برنامه‏های استراتژیک در صنعت داروی کشور. پژوهشنامه مدیریت اجرایی، 4(7)، 125-148.
 
References
Aaltonen, P. & Ikävalko, H. (2002). Implementing strategies successfully. Integrated Manufacturing Systems, 13(6), 415-418. doi:10.1108/09576060210436669
Adner, R. (2017). Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Impact Factor, 43(1), 39-58.
Alamsjah, F. (2011). Key success factors in implementing strategy: Middle-level managers’ perspectives. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 24, 1444-1450.
Alexander, L. D. (1985). Successfully implementing strategic decisions. Long Range Planning, 18(3), 91-97.
Al-Ghamdi, S. M. (1998). Obstacles to successful implementation of strategic decisions: the British experience. European Business Review, 98(6), 322-327. doi:10.1108/09555349810241590
Andrew Campbell, Whitehead, J., Michael Goold & Alexander, M. (2014). Strategy for the Corporate Level: Where to Invest, What to Cut Back and How to Grow Organisations with Multiple Divisions (1st ed.). CA: Jossey-Bass.
Arnaud, G. (2002). The Organization and the Symbolic: Organizational Dynamics Viewed from a Lacanian Perspective. Human Relations, 55(6), 691-716. doi:10.1177/0018726702556004
Beer, M. & Eisenstat, R. A. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning. MIT Sloan Management Review, 41(4), 29-40.
Bozorgmehr, N. (2009). Dwarf management (1st ed., Vol. 1)., Tehran: Roozegar vasl.
 (in Persian)
Cândido, C. J. F. & Santos, S. P. (2019). Implementation obstacles and strategy implementation failure. Baltic Journal of Management, 14(1), 39-57. doi:10.1108/BJM-11-2017-0350
Čater, T. & Pučko, D. (2010). Factors of effective strategy implementation: Empirical evidence from Slovenian business practice. Journal for east european Management Studies, 207-236.
Creswell, J. W. & Poth, C.N. (2016). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches: Sage publications.
Crittenden, V. L. & Crittenden, W. F. (2008). Building a capable organization: The eight levers of strategy implementation. Business horizons, 51(4) 301-309. doi:https://doi.org/10.1016/j.bushor.2008.02.003
David, F. R. (2015). Strategic Management: Concepts and Cases: a Competitive Advantage Approach. United Kingdom: Pearson.
Gębczyńska, A. (2016). Strategy implementation efficiency on the process level. Business Process Management Journal, 22(6), 1079-1098. doi:10.1108/BPMJ-01-2016-0004
Grant, R. M. (2016). Contemporary strategy analysis (11th ed.). John Wiley & Sons.
Gupta, A. K. (1987). SBU Strategies, Corporate-SBU Relations, and SBU Effectiveness in Strategy Implementation. The Academy of Management Journal, 30(3), 477-500. doi:10.2307/256010
Håkonsson, D. D., Burton, R. M., Obel, B. & Lauridsen, J. T. (2012). Strategy implementation requires the right executive style: Evidence from Danish SMEs. Long Range Planning, 45(2-3), 182-208.
Haghighi, M., Rahmani Yushanloui, H., Assiani, T., & Torabi, A. (2010). Investigating and prioritizing obstacles to implementing strategic organizational plans. Strategic Management Research, 49(1), 51–70. (in Persian)
Hambrick, D. C. & Cannella, A. A. (1989). Strategy Implementation as Substance and Selling. The Academy of Management Executive (1987-1989), 3(4), 278-285. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/4164915
Heide, M., Grønhaug, K. & Johannessen, S. (2002). Exploring barriers to the successful implementation of a formulated strategy. Scandinavian Journal of Management, 18(2), 217-231.
Heracleous, L. & Werres, K. (2016). On the Road to Disaster: Strategic Misalignments and Corporate Failure. Long Range Planning, 49(4), 491-506. doi:https://doi.org/10.1016/j.lrp.2015.08.006
Höglund, L., Mårtensson, M. & Thomson, K. (2021). Strategic management, management control practices and public value creation: the strategic triangle in the Swedish public sector. Accounting, Auditing & Accountability Journal. 34(7) 1608-1634
Hrebiniak, L. G. (2006). Obstacles to Effective Strategy Implementation. Organizational Dynamics, 35(1), 12-31. doi:https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2005.12.001
Hrebiniak, L. G. (2013). Making strategy work: Leading effective execution and change: FT Press.
Hrebiniak, L. G. & Snow, C. C. (1982). Top-Management Agreement and Organizational Performance. Human Relations, 35(12), 1139-1157. doi:10.1177/001872678203501205
Huy, Q. (2016, 24 Jan 2020). Five Reasons Most Companies Fail at Strategy Execution. Strategy. Retrieved from https://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/five-reasons-most-companies-fail-at-strategy-execution-4441
Jameson, D. A. (2001). Narrative Discourse and Management Action. The Journal of Business Communication (1973), 38(4), 476-511. doi:10.1177/002194360103800404
Kawasaki, G. (June 08, 2001). From the desk of management changes at Apple. MacUser. Retrieved from https://wordspy.com/index.php?word=bozo-explosion
Kazemi Rezaei, S. E., Zardashtian, S., & Abbasi, H. (2014). Identifying and prioritizing the obstacles to formulating and implementing strategic management in the general administrations of sports and youth in western Iran. Contemporary Researches in Sports Management, 7(13), 69–82. (in Persian)
Khalili Shurini, S., & Mehdhari, M. (2015). Knowing the obstacles to implementing strategic plans and prioritizing them. Strategic Management Research, 20(56), 111–132.
(in Persian)
Köseoglu, M. A., Altin, M., Chan, E. & Aladag, O. F. (2020). What are the key success factors for strategy formulation and implementation? Perspectives of managers in the hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 89, 102574.
Köseoglu, M. A., Yazici, S. & Okumus, F. (2018). Barriers to the Implementation of Strategic Decisions: Evidence from Hotels in a Developing Country. Journal of Hospitality Marketing & Management, 27(5), 514-543. doi:10.1080/19368623.2018.1402723
Kraaijenbrink, J. (2022). The Strategy Handbook: The Secret Sauce to Daily Business Success: Leaders Press.
Luhangala, H. M. & Anyieni, A. (2019). Strategy implementation on organisation performance: A case of public secondary schools Nyamira County, Kenya. International Academic Journal of Human Resource and Business Administration, 3(5), 394-410.
Makwana, A. D. & Patange, G. S. (2022). Strategic implementation of 5S and its effect on productivity of plastic machinery manufacturing company. Australian Journal of Mechanical Engineering, 20(1), 111-120.
Mazloumi, N., & Jalali, S. H. (2009). Prioritizing obstacles affecting the implementation of strategic plans in the country’s pharmaceutical industry. Executive Management Research Journal, 4(7), 125-148. (in Persian)
Mollahoseini, A. & Ahmadkhani, H. (2012). Surveying and identifying the factors affecting successful implementation of business strategies in companies of Fars province industrial towns (case study: companies of food industries). International Journal of Business and Social Science, 3(1), 265-272.
Mossadegh Rad, A. M., & Esfahani, P. (2018). Challenges of strategic planning in hospitals: a qualitative study. Monitoring, 19(1), 19-39. (in Persian)
Noble, C. H. (1999). The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research. Journal of Business Research, 45(2), 119-134. doi:https://doi.org/10.1016/S0148-2963(97)00231-2
Nutt, P. C. (1983). Implementation Approaches for Project Planning. The Academy of Management Review, 8(4), 600-611. doi:10.2307/258261
Ocak, S., Aladag, O.F., Koseoglu, M.A. & King, B. (2022). Barriers To Strategy Implementation In Turkey’s Healthcare Industry: Hospital Manager Perspectives. Hospital Topics, 100(4), 196-204. doi:10.1080/00185868.2021.1952123
Okumus, F. (2001). Towards a strategy implementation framework. International journal of contemporary hospitality Management, 13(7), 327-338.
Olson, E. M., Slater, S. F. & Hult, G. T. M. (2005). The importance of structure and process to strategy implementation. Business horizons, 48(1), 47-54.
Pella, D. A., Sumarwan, U. & Daryanto, A. (2013). Factors affecting poor strategy implementation. Gadjah Mada International Journal of Business, 15(2), 183-204.
Rezaei, S. (2016). Examining the obstacles to formulating and implementing strategic planning in organizations. Applied Studies in Management and Development Sciences, 4(16).
 (in Persian)
Rick, T. (2015). The dark side of corporate culture: Death blow to any strategy. Corporate Culture. Retrieved from https://www.torbenrick.eu/t/r/acm
Sabourin, V. (2015). Strategy execution: five drivers of performance. Journal of Strategy and Management, 8(2), 127-138. doi:10.1108/JSMA-06-2014-0048
Sekaran, U. & Bougie, R. (2016). Research methods for business : a skill-building approach (7 ed.). U.K.: John Wiley & Sons.
Shah, A. M. (2005). The Foundations of Successful Strategy Implementation:Overcoming the Obstacles. Global Business Review, 6(2), 293-302. doi:10.1177/097215090500600208
Siahgoli, M. H., & Ghadami, M. (2016). The factors affecting the changes in the urban planning system of using grounded theory. Territory, 13(51), 31-50. https://sarzamin.srbiau.ac.ir/article_10336.html
Silva, B. & Schoenwaelder, T. (2019). Why good strategies fail: Addressing the three critical strategic tensions. Retrieved from U.S.
Smircich, L. & Stubbart, C. (1985). Strategic Management in an Enacted World. The Academy of Management Review, 10(4), 724–736. https://doi.org/10.2307/258041
Soleimani, M., Niknam, M., & Seyed Salehi, S. A. (2012). Investigating obstacles and problems of implementing strategic management in Iran’s electricity industry. Quantitative Studies in Management, 4(2). (in Persian)
Sorooshian, S., Norzima, Z., Yusof, I. & Rosnah, Y. (2010). Effect analysis on strategy implementation drivers. World Applied Sciences Journal, 11(10), 1255-1261.
Waterman, R. H., Peters, T. J. & Phillips, J. R. (1980). Structure is not organization. Business horizons, 23(3), 14-26. doi:https://doi.org/10.1016/0007-6813(80)90027-0
Wernham, R. (1985). Obstacles To Strategy Implementation In A Nationalized Industry[1]. 22(6), 632-648. doi:https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.1985.tb00015.x
Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N. & Bamford, C. E. (2017). Strategic management and business policy. Pearson.
Whittington, R. (2006). Completing the Practice Turn in Strategy Research. Organization Studies, 27(5), 613-634.
Wooldridge, B. & Floyd, S. W. (1989). Research notes and communications strategic process effects on consensus. Strategic Management Journal, 10(3), 295-302. doi:https://doi.org/10.1002/smj.4250100308
Yin, R. K. (2018). Case Study Research and Applications: Design and Methods (6th ed.). UK: SAGE Publications, Inc.
مدیریت دولتی
دوره 15، شماره 3
1402
صفحه 584-614

فایل ها

هم رسانی

ارجاع به این مقاله

آمار