استقرار مدیریت عملکرد کامل داده‏محور با توزیع هدفمند پویا

در شماره‏های پیشین این نشریه، گفته شد که مدیریت عملکرد کامل[1] و همه‏جانبه یا مدیریت عملکرد جامع[2]، یک رویکرد چندسطحی، چند بُعدی و چند منبعی به عملکرد در سازمان است. مدیریت عملکرد کامل شامل سه سطح و سه بُعد و هفت منبع است که در صورت پیاده‏سازی به‏صورت کامل و جامع، نتایج خوبی برای بهره‏وری منابع انسانی دارد و زمانی که به‏صورت ناقص به‏کار گرفته می‏شود، به رقابت مخرب بین واحدها، نفرت بین همکاران، خروج استعدادها و بی‏تفاوتی افراد منجر می‏شود. هر چقدر مدیریت عملکرد، عینی و داده‏محور، منعطف، پیوسته، مستمر و توسعه محور باشد، اثربخشی بهتری دارد و وابستگی ارزیابی عملکرد به ذهنیت‏ها و قضاوت‏های شهودی مدیران را کاهش و پذیرش نتایج ارزیابی را افزایش می‏دهد. این موارد، نتایجی است که با اجرای کامل مدل مدیریت عملکرد کامل برای سازمان‏ها حاصل می‏شود.
عملکرد انسان‏ها و نتایج حاصل از آن، همواره برای بشریت در طول تاریخ مهم و ارزشمند بوده است. اهمیت موضوع باعث شده است که همواره روش‏هایی برای تبدیل ذهنیت عملکرد به عینیت عملکرد جست‎وجو شود تا بتوان عملکرد و نتایج آن را مشخص‏تر و دقیق‏تر اندازه‏گیری و بررسی نمود. به همین دلیل تصور اینکه ارزیابی عملکرد به‏طور کامل از بین برود، در دهه‏های آینده بعید به نظر می‏رسد. حتی در سازمان‏هایی مانند ادوبی[3] که ارزیابی عملکرد در ظاهر حذف شده است، فرایند پاداش و ارتقا در عمل، بر اساس ارزیابی کارکنان است. ارزیابی همواره برای بهبود عملکرد و توسعه رفتارها، شایستگی‏ها و نتایج، امری ضروری بوده است و بنابراین قابل حذف نیست. نکته قابل توجه، طراحی و اجرای سیستم مناسب و متناسب با زمینه و فرهنگ جامعه و سازمان، برای ارزیابی عملکرد است.
یکی از چالش‌های بزرگ مدیریت در قرن گذشته، تلاش برای کاهش تفاوت‏های ادراکی، خطاهای ارزیابی و تبیین سازوکارهای همسان‏سازی سبک‌های متفاوت ارزیابی مدیران، به‏منظور ادراک برابری و نتایج مثبت حاصل از آن بوده است. از طرفی طبق نظریه مقایسه اجتماعی، انسان‏ها در سازمان‏ها، خود را با دیگران مقایسه می‏کنند و بر اساس نظریه برابری[4]، اگر در شرایط یکسان، برابر دیده نشوند، احساس بی‏عدالتی می‏کنند. در یک‏صد سال گذشته روش‏های زیادی برای کالیبراسیون ارزیابی مدیران طراحی و اجرا شده است، ولی همچنان احساس بی‏عدالتی از ازریابی‌ها در سازمان‏ها وجود دارد.
بخش زیادی از ادبیات مدیریت به شناسایی روش‏های ارزیابی عملکرد اختصاص یافته است و تاکنون روش‏های متعددی برای ارزیابی عملکرد به‏کار گرفته شده است که از آن جمله می‏توان به رتبه‏بندی مستقیم[5]، رتبه‏بندی جایگزین[6]، مقایسه زوجی[7]، رتبه‏بندی اجباری[8]، توزیع اجباری[9]، وقایع حساس یا بحرانی[10]، مقیاس رتبه‏بندی ترسیمی[11]، مقیاس استاندارد ترکیبی[12]، مقیاس رتبه‏بندی رفتاری[13]، مقیاس مشاهده رفتاری[14]، فهرست موزون[15]، انتخاب اجباری[16] و انشایی یا مقیاس رتبه‏بندی توصیفی[17] اشاره کرد. همچنین تلاش‏هایی برای هم‏سوسازی عملکرد فردی با عملکرد واحدی و سازمانی از طریق روش‏های کارت امتیازی متوازن و مدیریت بر مبنای هدف صورت گرفته است. با وجود این همه روش، همچنان احساس ذهنی بودن ارزیابی و ادراک بی‏عدالتی از ارزیابی عملکرد در سازمان‏ها به‏‏وضوح دیده می‏شود.
یکی از بزرگ‏ترین مسائل در ارزیابی عملکرد مدیران ایرانی، دادن امتیازات حداکثری مشابه به همه کارکنان زیرمجموعه خود است. مطالعات و شواهد تجربی نشان می‏دهد که اگر پاداش عملکرد بین افراد متوسط و افراد با عملکرد عالی، بین دو تا هفت برابر( یا بیشتر) فاصله نداشته باشد، چندان انگیزاننده نخواهد بود. برای مثال، اگر در سازمانی کارشناسی با عملکرد ضعیف در یک فصل هیچ پاداشی نگیرد و کارشناسان با عملکرد متوسط صد میلیون ریال پاداش بگیرند، باید پاداش کارشناسان با عملکرد عالی حداقل دویست میلیون ریال باشد. واقعیت‏های سازمان‏های ایرانی نشان می‏دهد که در یک دوره ارزیابی، به‏ندرت رخ می‏دهد که کسی پاداش نگیرد و در اغلب موارد فاصله حداقل و حداکثر پاداش در یک سطح سازمانی بسیار کم (حداکثر دو برابر) است.
 
[1]. Gestalt Performance Management (GPM)
[2]. Total Performance Management (TPM)
[3]. Adobe
[4]. Equity Theory
[5]. straight ranking
[6]. Alternative ranking
[7]. paired comparison
[8]. forced ranking
[9]. Forced distribution
[10]. critical incident 
[11]. graphic rating scales
[12]. Mixed standard scales
[13]. behaviourally anchored rating scale
[14]. behavioural observation scales 
[15]. weighted checklist
[16]. forced choice
[17]. Narrative or adjective rating scales